A PSA precisa de comprar a Opel e a GM tem mesmo de a vender

Luis Pimenta
Luis Pimenta
Tendências

Poucos anos antes da sua morte, em 2003, Giovanni Agnelli, neto do fundador da Fiat e o homem que a transformou numa das mais poderosas marcas da história, vaticinou que no século XXI não existiriam mais de três ou quatro grupos de automóveis.

Conhecedor do lado industrial do negócio, que combinava habilmente com uma extraordinária argúcia comercial e um gosto pelas coisas boas da vida, o “avvocato” sabia bem do que estava a falar: a concentração é uma condição de sobrevivência. A possível compra da Opel pelo grupo PSA, que explodiu nos media esta semana, é só mais um episódio deste desafio gigante para quem ganha a vida a fabricar automóveis.

As grandes aquisições e fusões recentes têm sido movidas essencialmente por razões de mercado, com a expansão para novas geografias ou a entrada em novos segmentos a surgirem como motivos preponderantes, mas no caso da PSA-Opel esse está longe de ser o caso. O grupo francês, detentor das marcas Peugeot, Citroën e DS, já tem uma carreira notável em regiões fora da Europa, como a América Latina e Ásia. A China, de resto, é o seu maior mercado. A Opel, pelo contrário, é uma marca cujo alcance é quase exclusivamente europeu, por opção estratégica do grupo a que pertence, a General Motors. Por outro lado, as marcas core da PSA actuam precisamente nas mesmas classes da Opel, criando até alguma sobreposição caso fiquem no mesmo grupo.

Ou seja, não será a marca Opel a levar a PSA a afirmar-se fora do Velho Continente ou em novos segmentos. A realidade é outra e os números são claros: com a compra a Opel, o grupo liderado pelo português Carlos Tavares, passará de 3,15 milhões de carros vendidos (2016), dos quais 1,9 na Europa, para mais de 4,3 milhões, tornando-se assim o segundo maior construtor europeu, com cerca de 16,6% de quota de mercado, apenas superado pela Volkswagen (23,9%). De caminho, passaria a sua grande rival francesa, a Renault (13,9%), e entraria decisivamente na luta “dos grandes”: o ranking mundial.

E aqui chegamos ao ponto essencial: a dimensão enquanto factor de sucesso. A indústria automóvel é a mais concentrada de todas e, uma vez mais, os dados são claros neste aspecto. Os cinco maiores players produzem quase metade (49%) dos carros do planeta, num domínio que estende pelo lado geográfico: as marcas são originárias de apenas 13 países do mundo e os 15 mais desenvolvidos concentram 88% da produção automóvel. Das nações do G20, só a Arábia Saudita não tem qualquer fábrica de automóveis.

É este o pano de fundo de operações como aquela que poderá acontecer entre a PSA e a Opel. Uma luta de gigantes em que o tamanho conta. E muito.

E conta, especialmente, porque existe na indústria automóvel um sector que esconde as verdadeiras “eminências pardas”, os autênticos “donos disto tudo”: os fornecedores. Conseguir bons preços perante eles é determinante para a margem de lucro em cada carro produzido. Ora, quanto maior a dimensão, maior o peso negocial. E melhor o preço conquistado.

Só que o poder dos fornecedores tornou-se avassalador no automóvel, como o demonstra este gráfico:

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Os fornecedores já representavam, em 2015, mais de 80% do valor acrescentado em cada carro, o que diz bem da sua importância. Elementos como o projecto, design e engenharia ainda nascem no berço da marca, assim como a generalidade dos motores, mas quase tudo o resto é fabricado por fornecedores externos, numa tendência que foi crescendo com a globalização. À medida que os países emergentes iam ganhando pujança durante a década passada, foram os próprios construtores quem incentivaram os seus fornecedores a criarem cada vez mais fábricas locais; no fundo, foram eles quem estimulou o seu crescimento.

Como resultado, existem hoje cerca de duas dezenas de “mega-fornecedores” com um alcance inimaginável há 10 ou 20 anos atrás. A Bosch, o maior deles, faturou em 2016 mais de 73 mil milhões de euros, bem mais que os 54,7 mil milhões do grupo PSA. Mais: esses mesmos fornecedores tornaram-se parte activa no desenvolvimento de produtos, como o atesta o facto de a mesma Bosch investir hoje 9,9% da sua faturação em R&D, que compara, por exemplo, como os 3,5% alocados para esse fim pela General Motors, um dos cinco grandes mundiais da indústria automóvel. Os maiores fornecedores têm hoje uma capacidade estrondosa no sector automóvel. Fabricam componentes para diferentes marcas, como é o caso da Johnson Controls, que envia baterias e interiores para gigantes como a Volkswagen, Toyota ou Ford. Em suma, o seu poder negocial aumentou à medida que os fabricantes de automóveis foram ficando cada vez mais dependentes de um número menor de fornecedores.

Compreende-se, por isso, a “dor de cabeça” de Carlos Tavares e da sua equipa na PSA. É preciso ganhar ainda mais dimensão e reforçar as economias de escala porque cada cêntimo conta. A PSA e a Opel até já têm uma estreita parceria industrial, partilhando fábricas na Europa, mas isso não é suficiente.

E a General Motors? Porque precisa de vender a Opel?

Do lado da Opel, o caso é diferente. Há 16 anos que a General Motors não consegue ganhar 1 euro que seja com a sua marca europeia, enfrentando resultados negativos exercício após exercício. O ano passado, as perdas foram de 300 milhões, mesmo assim melhor que os 800 milhões de 2015. Desde 2000, os prejuízos já vão em 15 mil milhões. Em Detroit, a CEO Mary Barra parece estar a perder a paciência.

Mas há alguma coisa de errado com os Opel? Basta conduzir a última geração do Astra, o seu carro mais importante, para perceber que o problema não está no produto. A qualidade é imensa e não são precisos muitos quilómetros ao volante para compreender que estamos num dos melhores carros do seu segmento. E nem sequer podemos dizer que as vendas estejam a correr mal: com mais de 900 mil carros comercializados na Europa ocidental em 2016, a Opel superou marcas como a Peugeot ou a Citroën dentro do mesmo espaço geográfico.

Será então que se repete a crónica inabilidade dos grupos americanos para gerir o negócio automóvel na Europa?

Um director da Volvo disse-me um dia uma frase que nunca mais me esqueci. Quando lhe perguntei o que tinha corrido mal durante o consulado da Ford, ele não esteve com rodeios – “o problema é que, em Detroit, nós éramos cinco minutos numa reunião de hora e meia”. Para quem não se lembra, o construtor americano foi proprietário da divisão de automóveis do Grupo Volvo entre 1999 e 2010, numa experiência que acabou abruptamente com a venda aos chineses da Geely. A “ressaca” foi longa e só agora a Volvo Cars começa a recuperar verdadeiramente desse período americano.

Sempre que os big three (GM, Ford, Chrysler – hoje FCA) tentaram entrar na Europa pela via de aquisição de marcas, o resultado foi desastroso. Um dos casos mais emblemáticos, pela sua dimensão, é o do famoso Premier Automotive Group, com o qual a Ford pretendia ganhar presença nos segmentos premium. A casa de Dearborn adquiriu nada menos do que a Volvo Cars, a Jaguar, a Land Rover e a Aston Martin, reunindo quatro estrelas fundamentais da história do automóvel. Aliás, se existisse ainda hoje, este grupo seria seguramente um dos mais admiráveis do mercado. Só que gerir marcas com este pedigree como se fossem uma divisão de um grande construtor, com uma partilha de componentes tão extrema que lhes retirava individualidade, provou não ser a receita adequada.

A própria General Motors também teve o seu histórico neste tipo de odisseia, quando adquiriu a Saab, onde investiu, só na sua compra, um total de 725 milhões de dólares. Uma vez mais, a ideia era rentabilizar o negócio construindo sedans da GM com o emblema da Saab. E cobrar mais por isso. As primeiras resistências surgiram “dentro de casa”, com os responsáveis suecos a espumarem de indignação. Os modelos iam envelhecendo enquanto duravam estes impasses e a marca acabaria por morrer. Dela resta a memória e a propriedade intelectual registada em nome de um grupo chinês.

O outro dos “três gigantes” de Detroit, a Chrysler, não fica atrás neste rol de experiências falhadas. Fiquemo-nos pela mais caricata… Em 1987, o construtor americano comprou a Lamborghini, então na falência. Uma vez mais, a gestão era feita a partir de Detroit, bem longe, em distância e em espírito, de Sant’Agata Bolognese. O resultado foram dois concepts absolutamente infelizes, o Bertone Genesis e o Portofino, que demonstraram para além de qualquer dúvida que quem sabe sabe, só que neste caso não era a Chrysler. Sim, é verdade que o Diablo foi lançado sob os auspícios da marca americana, mas isso não evitou que a Lamborghini voltasse a ficar novamente perto da falência. A Chrysler acabaria por vender a um conglomerado indonésio que apenas prolongou a agonia, que duraria até 1998, quando foi comprada pelo Grupo Volkswagen, através da subsidiária Audi AG.

Estas experiências têm em comum uma aparente incompreensão de Detroit quanto à realidade europeia. É verdade que o caso da Opel é diferente em muitas coisas, nomeadamente quanto ao facto de estar na GM desde 1929, mantendo uma identidade alemã. Nesse sentido, ela faz parte das referências e da cultura automóvel do velho continente, de tal forma que muitos nem sabem que é detida por um acionista americano.

O problema é que a General Motors está acossada por uma duríssima recuperação financeira desde a crise do sub-prime, de 2008, que pressiona os resultados e exige medidas rápidas. Para a GM, a venda da sua marca europeia terá aquele lado dramático de significar a saída do velho continente, mas depois de 16 anos de perdas consecutivas e de uma confrangedora ausência de soluções, todos os caminhos são possíveis.

Até por isso, para a Opel, a venda poderá muito bem ser o melhor que lhe acontece. O “America first” não resulta na Europa. It’s true.

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Luís Pimenta acompanha o setor automóvel há mais de 25 anos. Editou e dirigiu vários órgãos de comunicação social especializados e generalistas e dedica-se hoje à consultoria e produção de conteúdos e de plataformas de comunicação online.